A pesar de que adoptan métodos ágiles, muchas empresas que se esfuerzan por innovar tienen dificultades para producir ideas innovadoras. Un culpable clave, según los autores, es un enfoque anticuado e ineficiente para la toma de decisiones. Los procesos actuales de innovación impulsados por el descubrimiento implican una cantidad de elecciones sin precedentes, desde qué ideas seguir hasta innumerables decisiones sobre cómo llevar a cabo experimentos, qué datos recopilar, etc. Sin embargo, estas elecciones a menudo se toman con demasiada lentitud y se basan en información obsoleta y perspectivas estrechas.
Para alinear sus procesos de toma de decisiones con enfoques ágiles, las empresas deben incluir puntos de vista diversos (del cliente, locales, basados en datos y externos); aclarar los derechos de decisión; hacer coincidir la cadencia de las decisiones con el ritmo de aprendizaje; y fomentar el conflicto franco al servicio de una mejor experiencia para el cliente final. Solo entonces toda esa rápida experimentación dará sus frutos.
El artículo sugiere las mejores prácticas para estas intervenciones, basándose en la historia de la transformación en el suministro clínico global de Pfizer, que pasaría a desempeñar un papel fundamental en el apoyo al rápido desarrollo de la vacuna Covid del gigante farmacéutico.
Idea en resumen
El problema
A pesar de que adoptan metodologías ágiles y ajustadas, muchas organizaciones que buscan ser más innovadoras todavía tienen dificultades para avanzar rápidamente en nuevas ideas. Esto a menudo se debe a su enfoque anticuado e ineficiente para la toma de decisiones.
La investigación
En las últimas dos décadas, los autores han trabajado con empresas innovadoras de todo el mundo, centrándose más recientemente en las empresas establecidas que se estaban transformando en empresas más ágiles, para saber qué desafíos clave enfrentaban y cómo los abordaban.
La solución
Las empresas necesitan fortalecer y acelerar sus procesos creativos de toma de decisiones mediante la inclusión de diversas perspectivas, la clarificación de los derechos de decisión, la adaptación de la cadencia de las decisiones al ritmo de aprendizaje y el fomento de conflictos sinceros y sólidos al servicio de una mejor experiencia para el cliente final. Solo entonces toda esa rápida experimentación dará sus frutos.
Para mantenerse competitivos, los líderes empresariales actuales están invirtiendo millones en herramientas digitales, metodologías ágiles y estrategias lean. Sin embargo, con demasiada frecuencia, esos esfuerzos no producen los procesos operativos innovadores ni los modelos de negocio más taquilleros que las empresas necesitan, al menos no antes de que sus competidores introduzcan sus propios avances. Y un culpable clave es la incapacidad de tomar decisiones de innovación rápidas y efectivas.
Los procesos de innovación impulsados por el descubrimiento en los que se basan las empresas ahora implican una cantidad de opciones sin precedentes, desde grandes puertas que gobiernan qué ideas se persiguen hasta innumerables decisiones sobre cómo llevar a cabo experimentos, qué datos recopilar, cómo interpretar los hallazgos y cómo actuar en consecuencia. Pero en las empresas que están aprendiendo a experimentar, demasiadas decisiones se toman de manera ineficiente o se basan en experiencias pasadas y perspectivas limitadas. Como resultado, no se identifican los riesgos críticos y las malas ideas permanecen por ahí para siempre, consumiendo recursos escasos y aplastando las posibilidades de apuestas más grandes y transformadoras.
Lleva a Pfizer. (Uno de nosotros, Hill, ha sido asesor remunerado de la empresa a lo largo de los años). En 2015, el gigante farmacéutico inició un esfuerzo de transformación digital en su rama de Suministro Clínico Global (GCS), que entrega más de un millón de dosis de medicamentos en investigación a miles de centros clínicos en más de 70 países cada año. Hacerlo mientras se mantiene la integridad de los ensayos clínicos es una tarea compleja. Cualquier problema, como una refrigeración inadecuada, instrucciones poco claras para los profesionales médicos o el incumplimiento de los regímenes por parte de los pacientes, podría retrasar el desarrollo de tratamientos que podrían salvar vidas. En 2018, la GCS había hecho un progreso significativo con sus iniciativas digitales. Pero con las nuevas tecnologías médicas y digitales en el horizonte, la estrategia de Pfizer cambió para centrarse exclusivamente en medicamentos y vacunas de vanguardia. La GCS necesitaba ser cada vez más ágil, innovadora y centrada en el paciente para poder adaptarse a una miríada de necesidades clínicas y de los pacientes. Sin embargo, los resultados de una encuesta cultural subrayaron que la organización tenía dificultades para tomar decisiones acertadas y oportunas sobre los sistemas, los procesos y las innovaciones de capacidades.
Por lo tanto, GCS modificó su enfoque en varios frentes, creando equipos interfuncionales que eran responsables de las decisiones clave, cambiando la frecuencia de las reuniones de toma de decisiones y mejorando la capacidad de los miembros del equipo para debatir ideas de manera sólida. Esos esfuerzos dieron sus frutos cuando llegó Covid: gracias en gran parte al apoyo rápido de GCS, la primera autorización de emergencia de la vacuna Pfizer-BioNTech se otorgó solo 266 días después de la declaración de la pandemia. (El viaje de GCS antes de la pandemia se describirá a lo largo de este artículo; para obtener más información sobre la carrera para fabricar la vacuna, consulte» El CEO de Pfizer habla sobre el desarrollo de una vacuna en tiempo récord», HBR, mayo-junio de 2021). El éxito de GCS en administrar rápidamente decenas de miles de dosis de las vacunas candidatas y colaborar con colegas de todo Pfizer para desarrollar soluciones al espinoso desafío de preservarlas a temperaturas bajo cero es solo el más destacado de sus muchos logros recientes en innovación, que van desde seguimiento en tiempo real de los envíos de medicamentos de prueba hasta pruebas personalizadas para terapias de vanguardia.
Hemos pasado casi dos décadas estudiando a líderes de organizaciones altamente innovadoras y, más recientemente, a firmas establecidas que están en camino de convertirse en potencias de la innovación. Cuando analizamos detenidamente a 65 de las empresas que estaban en camino de ser más ágiles, descubrimos que las más exitosas estaban aplicando muchos principios ágiles y ajustados a la toma de decisiones en sí. En este artículo mostraremos lo que eso significa: incluir perspectivas diversas, aclarar los derechos de decisión, hacer coincidir la cadencia de la toma de decisiones con el ritmo de aprendizaje y fomentar conflictos sinceros y saludables al servicio de una mejor experiencia para el cliente final.
Perspectivas diversas
La investigación ha demostrado durante mucho tiempo que los equipos diversos son mejores para identificar oportunidades y riesgos en cualquier situación de resolución de problemas. Pero en las organizaciones que están aprendiendo a experimentar, cuatro perspectivas tienden a estar infrarrepresentadas en la toma de decisiones:
La perspectiva del cliente.
No es de extrañar que el cliente tenga que estar en el centro de todas las decisiones, ya se trate de nuevos productos, modelos de negocio o procesos internos. Pero nos parece que la intimidad con el cliente es muy rara. Por eso, las empresas terminan persiguiendo problemas que realmente no importan a los clientes y pierden oportunidades de abordar sus puntos débiles y deseos no articulados.
La solución aquí es incluir en sus procesos de toma de decisiones a las personas que están más estrechamente conectadas con los clientes finales: el personal de operaciones de primera línea, los empleados de servicio al cliente, los vendedores y los propios clientes. Las organizaciones que son buenas en esto también tienden a trabajar en estrecha colaboración con equipos de experiencia de usuario o interfaz de usuario, investigadores etnográficos o expertos en diseño centrado en el ser humano. Y si está desarrollando un nuevo proceso empresarial o una herramienta digital para los empleados, recuerde que sus las voces deben escucharse; en este caso, son los clientes quienes lo usarán.
Mattia Balsamini fotografió el equipo en los laboratorios de enseñanza de la Universidad Corporativa de Eni, que capacita a la fuerza laboral de la empresa de energía, en Cortemaggiore, Italia. Mattia Balsamini
Para representar las voces de los pacientes en los ensayos clínicos y de los profesionales de la salud que trabajan directamente con ellos, la unidad de GCS de Pfizer creó una nueva función, Farmacia de Investigación Clínica, y contrató farmacéuticos (que tenían experiencia previa en la administración de los tratamientos) para que se unieran a ella. Con el tiempo, el CRP llegó a desempeñar un papel integral en la toma de decisiones en la GCS. Los conocimientos de sus farmacéuticos han llevado a innovaciones que van desde diseños de paquetes fáciles de usar hasta capacitación en realidad virtual para los proveedores de atención médica.
La perspectiva local.
Con demasiada frecuencia, las decisiones en las empresas globales se toman en la sede sin tener en cuenta adecuadamente las perspectivas de diferentes geografías. Sin embargo, las personas en la sede rara vez cuentan con la inteligencia contextual necesaria para juzgar qué nuevos modelos de negocios, servicios u operaciones se adaptan mejor a la economía local y al entorno regulatorio. Obtener información local puede hacer una gran diferencia.
En la GCS, las decisiones estratégicas, incluso las que afectaban a las operaciones regionales, habían sido tomadas principalmente por los equipos estadounidenses. Pero una vez que la unidad comenzó a solicitar deliberadamente ideas a los gerentes locales, lo que les permitió innovar, vio mejoras impresionantes. Por ejemplo, cuando se estableció un nuevo equipo con sede en América Latina, utilizó su experiencia para reducir el tiempo que tardaba en llevar los medicamentos del ensayo a los proveedores de atención médica locales y a los pacientes de 55 a 20 días.
Aún más frecuente es la incapacidad de transferir los conocimientos locales a los procesos y productos principales de una empresa. A menudo, las divisiones pequeñas en los mercados pequeños pueden ser más rápidas e innovadoras que sus contrapartes más grandes en los mercados nacionales. Por ejemplo, el exitoso botón ¡Cómpralo ya! de eBay, que revolucionó el comercio electrónico y ayudó a que las compras se movieran en línea, fue desarrollado por eBay Alemania y se basó en sus profundas relaciones con sus comunidades de usuarios.
La perspectiva basada en datos.
Especialmente en años como el anterior, cuando el entorno empresarial estaba en constante cambio, confiar en la experiencia pasada para guiar los esfuerzos de innovación puede llevar a una empresa por el mal camino. Los métodos ajustados requieren probar ideas y utilizar datos cuantitativos y cualitativos casi en tiempo real para decidir los próximos pasos. El desafío radica en hacer que esa información sea accesible para todos los tomadores de decisiones.
La visualización de datos proporciona una solución: puede permitir que personas de diversos orígenes funcionales interpreten información oportuna y compleja, nivelando el campo de juego para que aquellos que tienen menos conocimientos de datos puedan participar plenamente en la toma de decisiones.
Cómo evitar las trampas comunes
En GCS, un nuevo grupo de operaciones empresariales digitales creó paneles visuales que superponían información sobre eventos como el clima, los vuelos y las interrupciones de las rutas de envío sobre los datos de la cadena de suministro para predecir los riesgos para las operaciones en tiempo real. Estos paneles, que eran accesibles para todos los miembros del equipo, resultaron invaluables en las reuniones diarias a «velocidad de la luz» celebradas para responder a la crisis de Covid, ya que alteró las cadenas de suministro, cerró las fronteras y abrumó a los hospitales que realizaban los ensayos clínicos de Pfizer. Los equipos de GCS pudieron tomar decisiones críticas sobre los procesos de suministro de ensayos en curso en todo el mundo, incluidos los de los nuevos candidatos a la vacuna Covid y los antivirales. A pesar de los desafíos logísticos provocados por la pandemia y los desastres naturales, desde incendios forestales hasta huracanes, la organización no se perdió ni una sola entrega a los pacientes del ensayo.
La perspectiva exterior.
Incluso los innovadores mejor intencionados pueden verse enredados en la lógica dominante de sus empresas. Los líderes de las firmas tradicionales, especialmente las que aún están creciendo, aunque lentamente, tienden a rechazar las ideas audaces, ideas que presentan un alto riesgo y una gran recompensa, requieren nuevos recursos o capacidades o amenazan con canibalizar el negocio principal. Una visión externa puede ayudar a las organizaciones a contemplar esos movimientos con más seriedad.
Sin embargo, esa visión externa puede provenir del interior de la empresa. GCS invitó a talentos de alto potencial de otras partes de Pfizer a unirse a su equipo de liderazgo de forma permanente, aumentando el grupo de seis a 16 miembros. Muchos líderes de otras firmas piden a los empleados con menos experiencia y recientemente contratados que asistan a las reuniones de la alta dirección. Debido a que estas personas no están inmersas en el funcionamiento interno de la empresa, hacen preguntas que desafían las suposiciones fundamentales y ayudan a replantear las decisiones estratégicas.
Una perspectiva externa también puede venir más allá de los muros de la empresa o incluso de su industria. GCS, por ejemplo, invitó a personas del laboratorio de innovación de Delta Air Lines a participar en un taller de diseño sobre la experiencia de los ensayos clínicos para los pacientes. Las capacidades de escaneo de tarjetas de embarque y rastreo de equipaje de Delta generaron ideas para nuevas formas en las que GCS podría mejorar sus propias capacidades de seguimiento de envíos, garantizando que más pacientes reciban la dosis correcta del medicamento correcto en el momento adecuado.
Derechos de decisión claros
A medida que reconocen la necesidad de reunir muchos puntos de vista, muchas organizaciones dependen más de redes descentralizadas de equipos multifuncionales, tanto permanentes como ad hoc, para aumentar su agilidad. Pero esto puede tener un inconveniente: involucrar más voces en una decisión puede significar menos claridad sobre quién es el propietario en última instancia, lo que ralentiza el proceso de innovación y, a menudo, genera frustración y desvinculación.
Por ejemplo, cuando los ejecutivos de una empresa de servicios financieros pidieron a sus líderes de equipo de alto potencial que identificaran y buscaran nuevos modelos de negocio, los resultados fueron decepcionantes. Los líderes del equipo no entendían que se les había dado la autoridad para tomar decisiones por sí mismos y, a menudo, volvían a los ejecutivos y les sugerían opciones para elegir, en lugar de proponer un plan de acción previsto. Los líderes del equipo también tuvieron una experiencia mixta. Al principio, se sintieron honrados y llenos de energía al ser seleccionados para un proyecto innovador. Pero más tarde se desanimaron por la desconexión entre sus recomendaciones y las decisiones de los ejecutivos, que habían vuelto a tomar el hábito de tomar las decisiones y, en última instancia, por la ambigüedad sobre los derechos de toma de decisiones.
Mattia Balsamini
Para empoderar de manera efectiva a los tomadores de decisiones, los líderes deben ser explícitos en cada caso sobre quién será responsable para ejecutar la decisión, quién será responsable por hacerlo, quién será consultados, y quién será informado. (Crear y compartir un gráfico RACI tradicional puede funcionar aquí). Si los líderes están delegando decisiones en un grupo, deben especificar el proceso que se utilizará y los parámetros de la autoridad del grupo para todos los involucrados.
GCS transfirió la propiedad del suministro de medicamentos de investigación de un solo líder a equipos interfuncionales de cuatro conocidos como «tétradas». Cada tétrada pasó a ser responsable de un área terapéutica. Los miembros eran responsables colectivamente de las decisiones, y tenían pautas claras sobre cuándo debían elevar una decisión a los patrocinadores ejecutivos de la tétrada. Tomó algunos meses para que todos los involucrados se sintieran seguros de la nueva estructura y refinaran las directrices, pero en última instancia, las tétradas ayudaron a GCS a eliminar las ideas menos prometedoras más rápido, sin tener que empujar esas decisiones a los altos directivos. Con su visión de toda la empresa, los equipos también pudieron comenzar a proponer ideas más innovadoras para optimizar toda la cadena de suministro clínica, por ejemplo, cómo ser pioneros en la entrega de medicamentos de terapia génica altamente personalizados.
La cadencia correcta
Las empresas establecidas tienden a tomar decisiones de innovación en un cronograma fijo, a través de revisiones trimestrales o anuales en las que los equipos sénior dan un paso atrás, evalúan los planes anteriores y hacen otros nuevos. Pero en las empresas ágiles, la innovación se basa en el aprendizaje impulsado por el descubrimiento. Con cada experimento, surgen datos y conocimientos que deben tenerse en cuenta al configurar el siguiente. Los líderes deben alentar a que las decisiones se tomen a un ritmo alineado con el ciclo de aprendizaje.
Para medir la cadencia correcta para sus reuniones, piense en cuánto tiempo le llevará recopilar datos suficientes para validar (o refutar) sus hipótesis. Si aprende rápidamente o enfrenta cambios rápidos, es posible que deba tomar decisiones con más frecuencia. Durante la pandemia, por ejemplo, la mayoría de los equipos de liderazgo de las empresas que observamos aumentaron naturalmente la cadencia de las reuniones. Dada la naturaleza en desarrollo de la crisis, cada decisión tenía que considerarse una «hipótesis de trabajo», por lo que optaron por sesiones cortas diarias en lugar de sesiones más largas cada pocas semanas. Muchos nos dijeron que esperan seguir con el ritmo nuevo y más rápido incluso después de que termine la pandemia.
Las numerosas decisiones que surgen a diario en la experimentación a menudo requieren procesos continuos. Por ejemplo, en una organización india que estudiamos, el equipo de diseño creó un foro de WhatsApp para recopilar comentarios rápidos sobre sus propuestas de toda la organización, incluidos los empleados remotos que trabajan en estrecha colaboración con los usuarios finales en el campo. Como el canal siempre estaba disponible, los diseñadores podían solicitar comentarios de los empleados de forma espontánea y aplicarlos a las decisiones de inmediato.
Sin embargo, aún se pueden necesitar plazos más largos para crear el espacio necesario para la colaboración y la recopilación de información, especialmente si está contemplando grandes apuestas. Cuando Kathy Fish, exdirectora de investigación, desarrollo e innovación de P&G, presentó el modelo de puesta en start-up ajustada en su organización, las unidades de negocio complementaron sus procesos de planificación anual con una revisión de las carteras de innovación cada 90 días para emitir fondos medidos a las iniciativas en ellos. Esto les dio a los equipos tiempo suficiente para llevar a cabo experimentos y consolidar los hallazgos mientras preservaban su impulso.
Buenas peleas
Invitar a diversos grupos de participantes a foros de toma de decisiones oportunos no conduce automáticamente a una investigación exhaustiva de las ideas. Aquí es donde muchas organizaciones se quedan estancadas: no logran crear un mercado competitivo de ideas, donde un debate genuino aumenta las probabilidades de que se identifiquen los riesgos y se lleven a cabo los proyectos más prometedores.
En algunos equipos disfuncionales, el discurso productivo se ve obstaculizado por las luchas políticas internas, el comportamiento defensivo o las agendas ocultas. Las críticas a las ideas a menudo se convierten en críticas a las personalidades, y los empleados no confían en que sus ideas se tomen en serio. A menudo, las conversaciones y decisiones reales ocurren «fuera de la sala», por lo que los miembros del grupo se sienten privados de sus derechos a pesar de que se les ha pedido que participen.
Sin embargo, una causa aún más común de debate improductivo es la cultura de la cortesía. Muchas personas intentan minimizar las diferencias en lugar de amplificarlas, en un esfuerzo por evitar conflictos. El efecto es que aquellos con puntos de vista minoritarios no hablan ni se comprometen demasiado rápido cuando se les desafía. Como resultado, los jefes o expertos tienden a dominar el proceso de toma de decisiones sin importar cuán diverso sea el grupo reunido.
En ambos tipos de situaciones, los líderes deben dejar de preocuparse por si las personas pueden colaborar y, en cambio, preocuparse por si saben cómo argumentar. Los líderes pueden fomentar la seguridad psicológica que promueve las buenas peleas de tres maneras:
Haga preguntas.
Los líderes deben evitar cerrar la conversación con soluciones desde el principio. En cambio, deben ser transparentes sobre lo que no saben. En P&G (que también contrató a Hill como asesor en el pasado), se alienta a los líderes a hacer estas cuatro preguntas en respuesta a cada experimento:¿Qué aprendiste? ¿Cómo lo sabes? ¿Qué necesitas aprender a continuación? ¿Cómo puedo ayudar? Al demostrar que no tienen todas las respuestas, los líderes ayudan a establecer la expectativa de que todos los presentes deben compartir sus opiniones y de que cualquiera puede equivocarse. También crean un entorno en el que las personas se sienten más cómodas desafiándose entre sí.
En Pfizer, los miembros del equipo se mostraron inicialmente reacios a estar en desacuerdo con el vicepresidente Michael Ku cuando se convirtió en el jefe de GCS. Pero a medida que aprendió a admitir lo que no sabía y adoptó el hábito de ser la última persona en compartir sus pensamientos en las reuniones, se sintieron más cómodos al hablar.
Concéntrese en los datos.
Los datos pueden proporcionar una base sólida para un debate productivo. Los miembros del equipo que tienen las mismas visualizaciones de datos frente a ellos tienen más probabilidades de desarrollar una comprensión compartida de los problemas, un terreno común en el que pueden añadir sus perspectivas únicas. Ku se aseguró de que todas las decisiones tomadas en la revisión operativa mensual de GCS se basaran en los datos. Cuando las cosas tuvieron que moverse rápidamente durante Covid, esto evitó que el equipo tomara decisiones basadas en emociones o experiencias pasadas que ya no eran relevantes.
Articular un propósito compartido.
Alinear a toda la organización en torno a un propósito común y significativo (por qué existimos y a quién servimos) da permiso a las personas para luchar por nuevas ideas, porque todos están de acuerdo en lo que luchan. Idealmente, el propósito servirá como un marco que garantice que las decisiones beneficien al usuario final o al cliente.
Una ambición compartida puede evitar que los debates se vuelvan personales. En una empresa minorista que estudiamos, un equipo creó avatares para segmentos clave de clientes. «Ali» era el avatar de los Millennials urbanos, por ejemplo. Cada vez que una discusión comenzaba a ser más personal que sustantiva, alguien intervenía y preguntaba: «¿Qué necesita Ali de nosotros en este momento?» Eso alentó al equipo a centrarse en una preocupación conjunta por los clientes en lugar de caer en un argumento de que el ganador se lo lleva todo.
Un propósito también puede fomentar la crítica en lugar de la cortesía silenciosa. Un verdadero desafío para que las empresas aprendan a ser ágiles es matar a los «zombis andantes», proyectos sin el valor suficiente para justificar su continuación. Para cumplirlo, los líderes deben recordar a los equipos su propósito. Cuando Ku tomó las riendas por primera vez en GCS, la mayoría de la gente se mostró reacia a criticar las ideas de los demás. Los responsables de la toma de decisiones interpretaron el silencio como un acuerdo de que valía la pena perseguir una idea, por lo que la cantidad de proyectos en marcha La primera prioridad de Ku era alinear a todo el equipo en torno a un propósito común: «Los pacientes primero». En los debates sobre las iniciativas a seguir, la gente aprendió a preguntar: «¿Es esa la mejor solución para el paciente?» en lugar de permanecer en silencio. El equipo pronto se encontró rechazando más ideas y capaz de enfocar más esfuerzos en aquellas que mejoraban la experiencia del paciente.
Un propósito común ayuda a los tomadores de decisiones a centrarse en resolver problemas en lugar de cumplir con las agendas personales. En medio de Covid, mientras todos trabajaban las 24 horas del día, los 7 días de la semana, Ku observó con orgullo que los líderes de GCS abogaban por decisiones que eran en el mejor interés del paciente, incluso cuando hacerlo significaba más trabajo para sus propias áreas funcionales.
El liderazgo importa
Las organizaciones y los equipos deben adoptar nuevos comportamientos para tomar decisiones informadas con mayor rapidez, pero los gerentes también deben cambiar. Demasiados líderes actúan unilateralmente y se lanzan para salvar el día con las respuestas «correctas», especialmente durante una crisis. Pero cuando se requiere innovación, los líderes deben crear entornos en los que sus empleados puedan encontrar respuestas por sí mismos. Se necesita coraje y práctica para dar un paso atrás y dejar que otros tomen decisiones y, especialmente, evitar morder el anzuelo cuando los equipos naturalmente intentan delegar en la cadena. Pero hasta que no adopte esta nueva forma de trabajar, su organización nunca será tan innovadora como podría serlo.